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Assurer la logistique

En 2016, la Logistique hospitalière a mené des mesures d’optimisation dans le but de préserver, voire d’améliorer les missions de base du CHUV, à savoir la qualité des soins, la formation et la recherche telles que définies dans le plan stratégique 2014-2018. Voici quelques-unes de ces optimisations.

Optimisation

La Logistique hospitalière (LOH) a analysé les besoins concernant l’entretien des surfaces médicales et administratives. En se basant sur les standards en vigueur, la fréquence des nettoyages de certaines surfaces administratives a pu être réduite. En conséquence, les forces de travail ont pu se concentrer sur de nouvelles surfaces de soin, sans moyen supplémentaire.

Le volume du linge (patient et uniforme) a diminué grâce à une réévaluation des dotations auprès des différents services utilisateurs.

En 2015, dans le cadre de l’analyse des processus, le fonctionnement de la partie administrative des services a été repensé. Sous l’égide de la Direction LOH, un pool administratif et un pool ressources humaines ont été créés afin de gagner en efficacité. En 2016, la plupart des départs au sein de ces deux équipes n’ont pas été remplacés.

Le prix de revient des prestations de restauration fournies aux membres du personnel a été analysé. Certains prix, en particulier ceux de la viennoiserie et du buffet de salades, ont été corrigés afin de ne plus vendre à perte.

Les différents points de vente au personnel ont été examinés afin d’adapter au mieux leur offre et leurs plages horaires.

​Déchets alimentaires

L’un des principaux objectifs de la Logistique hospitalière pour les deux prochaines années est de diminuer les déchets alimentaires. Ceux-ci sont composés des retours des repas, ainsi que des invendus des différents points de vente.

Début 2016, une analyse de situation a été réalisée en collaboration avec la Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften. Ce rapport a révélé plusieurs points faibles et certaines recommandations ont été suggérées. Celles-ci ont été mises en place par le Service hôtelier :

  • tous les déchets des cuisines, des restaurants et des cafétérias sont pesés depuis le 1er mai 2016 ;
  • une demi-heure avant la fermeture des points de vente, un rabais de 50% est appliqué aux produits ne pouvant plus être vendus le lendemain ;
  • sur les 21 sortes de sandwichs existantes, seules sept sont proposées à la vente simultanément, selon un tournus mensuel,
  • le choix des accompagnements des menus (légumes, farineux) n’est pas garanti jusqu’à la fin du service. Seul le menu végétarien est assuré ;
  • le menu du soir est identique à celui de midi ;
  • les commandes de pain pour les étages ont été réduites.

Grâce à ces actions, les déchets alimentaires ont diminué de trois tonnes par mois depuis mai 2016.

Le pesage systématique a permis une meilleure prise de conscience des équipes de la restauration. Grâce à ces actions, les déchets alimentaires ont diminué de trois tonnes par mois depuis mai 2016. Aujourd’hui, la moitié des déchets alimentaires provient des plateaux-repas des patientes et des patients. La Logistique hospitalière n’a pour l’instant aucun moyen de les faire diminuer. L’intervention d’assistantes hôtelières, qui est prévue par le programme de support aux soins, pourrait avoir un impact bénéfique sur la gestion des repas.

La bonne dynamique instaurée en 2016 au sein des différents secteurs du Service hôtelier permettra de poursuivre cette effort sur d’autres axes en 2017.

​Processus logistiques

Après avoir analysé les différents processus de son département, la Logistique hospitalière cherche actuellement à les améliorer. Ce travail s’effectue en cinq phases :

  1. état des lieux,
  2. simulation participative,
  3. consolidation des données et plan d’actions,
  4. mise en exploitation,
  5. audits internes de qualité.

La première phase consiste à dresser un état des lieux sur le terrain, c'est-à-dire à recueillir des informations sur la réalisation du processus, ainsi que les procédures et les instructions qui le concernent. Cette phase sert aussi à identifier les indicateurs qui pourront être mesurés avant et après l’amélioration du processus.

La seconde phase consiste en une simulation participative réunissant autour d’une table le personnel interne ou externe concerné. Son but est d’analyser les dysfonctionnements et d’apporter des améliorations. Sous la conduite d'un animateur, les acteurs du processus et l'équipe d'organisation expliquent ce qu’ils font, reproduisent les flux de matière et d’informations. Ils expliquent les problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail et ce qui fonctionne bien. Des observateurs suivent le déroulement du processus, identifient les problèmes, posent des questions, font des commentaires et étudient des points précis.

Durant la troisième phase, les données recueillies au cours de la simulation participative sont consolidées. Un plan d’action est élaboré, indiquant les mesures à mettre en place pour améliorer le processus.

Ces mesures d’amélioration sont appliquées lors de la quatrième phase. Les indicateurs sont quantifiés et de nouveaux sont définis si nécessaire.

Après un an d’exploitation, le bon fonctionnement du nouveau processus est évalué lors de la cinquième phase grâce à des audits internes de qualité.